5 min
25 aug. 2026
SBM
Het cijfer waar elke leidinggevende even stil van wordt: wereldwijd is nog maar 22% van de managers betrokken bij het werk. Dat is een daling van vijf procentpunten op één jaar tijd, en het is meteen de scherpste terugval van alle groepen werknemers, aldus Gallup in zijn State of the Global Workplace-rapport. Europa doet het daarbij nog eens slechter dan de rest van de wereld: al vijf jaar op rij is de betrokkenheid van Europese werknemers de laagste van alle regio's, rond de 13%.
Dichter bij huis is het beeld niet veel vrolijker. Uit het HR & Payroll Pulse-onderzoek van SD Worx blijkt dat 22% van de werknemers een negatieve impact van het werk op het mentale welzijn ervaart, en dat een even grote groep het gedrag van leidinggevenden schadelijk of toxisch noemt.De piramide van Lencioni is een model voor teamontwikkeling van de Amerikaanse organisatieadviseur Patrick Lencioni, gepubliceerd in zijn boek The Five Dysfunctions of a Team uit 2002 (in het Nederlands: De vijf frustraties van teamwork).
Het model beschrijft vijf lagen die op elkaar steunen. Ontbreekt de onderste laag, dan houden de lagen erboven het niet.
Kort gezegd: zonder vertrouwen geen open discussie, zonder open discussie geen echte beslissing, zonder echte beslissing neemt niemand duidelijke verantwoordelijkheid en spreekt niemand elkaar daarop aan. En dan verdwijnt het gezamenlijke resultaat uit beeld.
Het is een van de meest gebruikte modellen voor teamontwikkeling binnen organisaties, en dat heeft alles te maken met de eenvoud ervan. Vijf lagen, één tekening, en iedereen aan tafel snapt waar het over gaat.
Hier ontstaat vaak verwarring. Je leest ergens over "de vijf valkuilen van een team" en elders over "de vijf succesfactoren volgens Lencioni". Dat zijn niet twee modellen. Dat is hetzelfde model, één keer omgedraaid. Lencioni geeft zelf aan dat je zijn piramide zowel negatief als positief kan interpreteren.
Je leest de piramide van onder naar boven. De onderste laag is de grootste en dus de belangrijkste, maar voor een team dat écht goed draait moeten alle vijf de niveaus kloppen.
Dit is waar de meeste mensen het model verkeerd begrijpen. Vertrouwen betekent hier niet dat jullie goed overweg kunnen, samen lunchen of dezelfde humor hebben. Lencioni bedoelt kwetsbaar vertrouwen: durf je te zeggen dat je iets niet weet?
Concreet: je zit in een projectoverleg en je snapt de nieuwe planningstool eerlijk gezegd niet. Zeg je dat? Of knik je mee en google je het 's avonds?
In teams met hoog onderling vertrouwen weten mensen wat er bij elkaar leeft, vragen ze makkelijk om hulp en geven ze elkaar feedback. In teams zonder dat vertrouwen doet iedereen alsof alles onder controle is. Dat kost handenvol tijd, en niemand ziet het gebeuren.
Wat je deze week kan doen: wees zelf de eerste die "ik weet het niet" zegt. Niet als truc, maar echt. Zolang jij als leidinggevende onfeilbaar blijft, doet niemand onder je iets anders.
Het verlangen om kunstmatige harmonie te bewaren verstikt de productieve, inhoudelijke discussie. Dat is de kern van laag twee.
Je herkent het meteen: een vergadering waar iedereen het eens is, en waar tien minuten later op de gang alsnog de bedenkingen komen. Die bedenkingen wáren er dus. Ze hebben de tafel gewoon nooit gehaald.
Belangrijk: het gaat over conflict op de inhoud, niet over ruzie. Een team dat nooit ergens over botst, heeft geen sterke cultuur. Het heeft een vermijdende cultuur.
Wat je deze week kan doen: vraag bij de volgende beslissing expliciet wie het er niet mee eens is. En wacht dan. Ook als het ongemakkelijk stil wordt.
Gebrek aan duidelijkheid of buy-in verhindert dat teamleden beslissingen nemen waar ze zich ook aan houden. Merk op dat het woord "duidelijkheid" er vóór "buy-in" staat. Veel teams denken dat ze een draagvlakprobleem hebben, terwijl ze eigenlijk gewoon niet weten wat er beslist is.
Het mooie aan deze laag: ze is deels op te lossen met discipline. Beslissing herhalen op het einde van de vergadering, opschrijven, doorsturen. Saai, maar het werkt.
Wat je deze week kan doen: sluit elke vergadering af met één zin: "Wat we hier beslist hebben, is X, en Y neemt dat op tegen datum Z."
De behoefte om interpersoonlijk ongemak te vermijden zorgt ervoor dat teamleden elkaar niet aanspreken op gedrag en prestaties. Dit is de laag waar het echt schuurt, want ze vraagt iets van collega's onderling, niet alleen van de chef.
Het klassieke patroon: iemand levert al drie keer te laat, iedereen weet het, en het gesprek gaat naar de leidinggevende in plaats van naar de betrokkene. Zo wordt aanspreken een escalatie in plaats van een normaal gesprek.
Wat je deze week kan doen: maak afspraken zichtbaar. Wat niemand kan zien, kan niemand opvolgen.
Het nastreven van individuele doelen en persoonlijke status tast de focus op collectief succes aan. Herken je "mijn deel is af, de rest is niet mijn probleem"? Dan zit je hier.
Let op: dit is meestal het niveau waar je de gevolgen ziet, niet waar de oorzaak ligt. Als de lagen eronder wankelen, is terugvallen op je eigen scorebord gewoon menselijk gedrag.
Wanneer haal je dit model erbij, en wanneer past er iets anders bij?
Zoals elk model heeft de piramide een terrein waarop ze uitblinkt. Ze werkt bijzonder goed wanneer je een gesprek wil openen dat anders vaag blijft. Denk aan:
een team dat net opnieuw is samengesteld of dat er nieuwe collega's bij kreeg
een team dat vriendelijk blijft maar traag beslist
de voorbereiding van een teamdag, om te vermijden dat het bij vrijblijvende oefeningen blijft
de periode na een reorganisatie, wanneer niemand goed weet wie waar nog over gaat
Er zijn ook situaties waarin een ander vertrekpunt logischer is. Dat maakt het model niet minder waardevol, het betekent gewoon dat je vraag ergens anders ligt:
bij een conflict tussen twee individuen past bemiddeling beter dan teamontwikkeling
bij een structuurvraagstuk (onduidelijke rollen, tegenstrijdige doelen, een leidinggevende met dertig rechtstreekse medewerkers) begin je bij die structuur
bij groepen die vooral naast elkaar werken in plaats van samen, is er eerst een gesprek nodig over wat het gedeelde doel precies is
Dat laatste onderscheid is belangrijker dan het lijkt. Wie een structuurvraagstuk behandelt als een vertrouwensvraagstuk, werkt hard aan de relaties terwijl het organigram intussen hetzelfde blijft. De piramide helpt je net om dat verschil scherp te krijgen, op voorwaarde dat je de vraag stelt.
Misschien heb je de term psychologische veiligheid al vaak horen vallen, en vraag je je af hoe die twee zich tot elkaar verhouden.
Dat begrip kreeg vooral bekendheid door Project Aristotle, het onderzoek waarmee Google twee jaar lang 180 teams en 250 verschillende teamkenmerken doorlichtte, van persoonlijkheid tot de vraag of collega's ook buiten het werk afspraken. De uitkomst: wíe er in het team zit, blijkt minder bepalend dan hóe het team samenwerkt.
Google identificeerde vijf dynamieken van effectieve teams, namelijk psychologische veiligheid, betrouwbaarheid, structuur en duidelijkheid, betekenis en impact, waarbij psychologische veiligheid met voorsprong de belangrijkste bleek. De volledige aanpak publiceerde Google openbaar via re:Work.
Valt je iets op? Lencioni legde ruim tien jaar eerder al de vinger op precies dat punt. Zijn onderste laag, vertrouwen, functioneert vergelijkbaar met psychologische veiligheid, en zijn bevindingen sluiten aan bij verschillende gevestigde kaders rond teameffectiviteit.
De twee modellen versterken elkaar dus. Google toont met data hoe zwaar die onderste laag weegt. Lencioni laat zien wat er daarboven nog moet gebeuren voor je van veiligheid naar resultaat komt: discussie voeren, beslissen, opvolgen.
Hier gaat het vaak mis: teams beginnen onderaan, bij vertrouwen, omdat de piramide dat suggereert. Voor het opbouwen klopt die volgorde. Voor het stellen van een diagnose werkt het beter om van boven naar beneden te zakken.
Stap 1. Begin bij de resultaten. Wat hebben jullie het voorbije kwartaal wel en niet gehaald? Feiten, geen gevoel.
Stap 2. Zak af tot je de laag vindt waar het stokt. Bij elk gemist resultaat: was het onduidelijk wie het zou doen (laag 3 en 4)? Was de beslissing nooit echt genomen (laag 3)? Was de discussie er nooit geweest (laag 2)? Durfde niemand te zeggen dat het niet ging lukken (laag 1)?
Stap 3. Werk aan één laag. Eén. De verleiding is groot om alle vijf tegelijk aan te pakken. Dat wordt een actieplan van veertien punten dat niemand uitvoert.
Drie valkuilen om te vermijden bij de toepassing:
Het model als persoonlijkheidsstempel gebruiken. "Jij bent conflictvermijdend" zegt iets over een mens, niet over een team. Het gaat over gedrag in een context.
Teambuilding verwarren met vertrouwensopbouw. Samen karten is leuk en nuttig voor de sfeer. Kwetsbaar vertrouwen groeit op het moment dat iemand in een vergadering toegeeft dat hij ernaast zat.
De teamdag zonder opvolging. De piramide levert vaak een sterk gesprek op. Zonder concrete afspraken en een moment om erop terug te komen, is dat gesprek binnen drie weken verdampt.
Wat zijn de 5 valkuilen van een team volgens Lencioni?
Gebrek aan vertrouwen, angst voor conflict, gebrek aan betrokkenheid, vermijden van verantwoordelijkheid en weinig aandacht voor resultaten. Ze bouwen op elkaar voort: valt de onderste weg, dan volgen de andere vanzelf.
Wat zijn de 5 succesfactoren volgens Lencioni?
Kwetsbaar vertrouwen, constructief conflict, echte betrokkenheid, onderlinge verantwoordelijkheid en focus op het collectieve resultaat. Dit zijn dezelfde vijf lagen als de valkuilen, positief geformuleerd.
Is de piramide van Lencioni wetenschappelijk onderbouwd?
Het model komt voort uit Lencioni's eigen adviespraktijk en is opgeschreven als bedrijfsfabel, niet als onderzoeksrapport. De kern ervan sluit wel aan bij onderzoek naar teameffectiviteit: de onderste laag komt sterk overeen met psychologische veiligheid, de factor die Google in Project Aristotle als belangrijkste aanwees.
Waar begin je met de piramide van Lencioni?
Begin bovenaan met de resultaten en zak af tot je de laag vindt waar het vastloopt. Pak daarna één laag aan, niet alle vijf.
Wat is het verschil met psychologische veiligheid?
Psychologische veiligheid beschrijft één voorwaarde: durven spreken zonder angst voor gezichtsverlies. De piramide van Lencioni bouwt daarop verder met vier lagen die vooral over besluitvorming en opvolging gaan.
Het lastige aan de piramide van Lencioni is niet de diagnose. Die maak je in een uur met je team en een whiteboard. Het lastige is wat daarna komt: het gesprek echt voeren, beslissingen helder vastleggen en elkaar aanspreken wanneer afspraken niet worden nagekomen.
Merk je dat vooral je eigen rol als leidinggevende versterking vraagt? Dan vormt Starten en groeien als leidinggevende een logisch vertrekpunt. Zit de uitdaging dieper in de samenwerking binnen het team, dan sluiten trajecten rond teamontwikkeling, feedback en moeilijke gesprekken of coachend leidinggeven gerichter aan bij wat je in de piramide ontdekt.
De vraag is dus niet alleen waar je team vastloopt. Wel: aan welke laag ga je als eerste werken?
Bronnen
Gallup, State of the Global Workplace
Gallup via PR Newswire, European workers least engaged
SD Worx HR & Payroll Pulse via KMO Insider
Toolshero, Lencioni Trust Pyramid
LCG Consulting, Wat is de piramide van Lencioni
Lean Six Sigma Groep, Piramide van Lencioni
Inn-spiratie, De piramide van Lencioni
LeaderFactor, Google Project Aristotle
22 apr. 2026 | Pascal De Cooman
Peoplemanagement
Trainer Pascal De Cooman deelt praktische inzichten en tips voor beginnende leidinggevenden die sterker willen groeien in hun rol
3 min
19 mrt. 2026 | Ivo Van Lembergen | Trainer & Coach in Leiderschap en Communicatie
Peoplemanagement
Waarom leiders meer zijn dan uitvoerders van beleid
4 min
19 mrt. 2026 | Ingrid De Backer | Talent Management Consultant
Peoplemanagement
Van het "Oh nee"-scenario naar een toekomstgerichte aanpak: succession management als strategisch instrument
5 min
27 feb. 2026 | Joost Van Driessche
Peoplemanagement
Waarom leiders geen controleurs meer zijn, maar contextontwerpers
3 min
Ons aanbod
