Pay for performance: waarom loonbeleid vaak een mythe blijft

Wat HR-professionals moeten weten over echte prestatiebeloning

3 min

06 feb. 2026 time icon

Dirk Stienaers

TAGS
LOONBELEID

Pay for performance in de praktijk: waarom loonbeleid vaak een mythe blijft

Veel organisaties pronken met hun loonbeleid: “Wij belonen prestaties” of in het HR-jargon: pay for performance. Het klinkt indrukwekkend en ambitieus. Toch, zo legt Dirk Stienaers, docent en expert HR & Rewards, uit, is de praktijk vaak minder rooskleurig. Bij SBM merken ze dat deze aanpak in veel bedrijven vooral symbolisch blijft, meer een mythe dan een echte motor voor motivatie en talentbehoud.

De kern van het probleem is simpel: de budgetten voor loonsverhogingen zijn te beperkt om echt onderscheid te maken tussen toppers en gemiddelde presteerders. Het verschil dat medewerkers daadwerkelijk op hun loonstrookje zien, is vaak amper voelbaar.

De rekensom die niet klopt

Stel, een organisatie heeft een jaarlijks budget van 3% voor loonsverhogingen. Na aftrek van indexering, anciënniteit en andere vaste componenten blijft er vaak slechts 1,5% over voor merit increases op basis van prestaties. Een gemiddelde presteerder krijgt dan misschien 1,5%, een goede presteerder 2% en een topperformer 3%.
Voor iemand met een jaarsalaris van €50.000 betekent dit:

Gemiddelde presteerder: €750 bruto per jaar (€62,50 per maand)
Topperformer: €1.500 bruto per jaar (€125 per maand)

Het verschil? Amper €62,50 bruto per maand. Na belastingen blijft daar misschien €30 à €40 netto van over. Niet echt iets dat iemands leven verandert. Voor een topperformer die 50 à 60 uur per week investeert, voelt zo’n beloning eerder symbolisch, en eerlijk gezegd een beetje teleurstellend.

De impliciete boodschap

Wat zegt dit over het beleid? Misschien meer dan organisaties beseffen. Het communiceert: “Jullie extra inspanning maakt nauwelijks uit.” Of, iets cynischer: “We waarderen je werk, maar niet genoeg om er echt geld tegenover te zetten.” Dat ondermijnt de geloofwaardigheid van het hele performance management systeem en kan leiden tot demotivatie bij de medewerkers die juist het verschil maken.

De alternatieve realiteit

Ironisch genoeg blijkt dat er wel degelijk ruimte is voor substantiële verhogingen: bij promoties, functiewijzigingen of wanneer iemand dreigt te vertrekken. Plots zijn er bedragen van 10%, 15% of meer mogelijk. Het laat zien dat geld beschikbaar is, maar dat het zelden systematisch wordt ingezet om prestaties binnen de huidige functie te belonen. Het echte pay for performance vindt dus vaak plaats op de arbeidsmarkt, medewerkers die meer willen verdienen, weten dat overstappen vaak lucratiever is dan afwachten op een kleine merit increase.

Wat kunnen organisaties doen?

Als HR-professionals écht willen dat pay for performance meer wordt dan een lege belofte, zijn er een paar routes:

Substantiële budgetten: creëer ruimte om échte verschillen te belonen, bijvoorbeeld 0% tot 8% in plaats van 1% tot 3%.
Andere vormen van beloning: bonussen, aandelenopties, extra vakantiedagen, opleidingsbudgetten of doorgroeimogelijkheden.
Eerlijkheid: wees transparant over de beperkingen van het systeem. Niet doen alsof prestaties significant anders worden beloond als de budgetten dat niet toelaten.

Het is een kleine nuance, maar eerlijkheid wordt vaak enorm gewaardeerd. Medewerkers voelen feilloos aan waar het echte verschil ligt en reageren daarop.
Misschien moeten we gewoon toegeven dat in veel organisaties loonbeleid primair draait om marktconformiteit en budgetbeheer, met een symbolisch laagje prestatiebeloning erbovenop.
Pay for performance blijft dan vooral een mooi verhaal, een mythe die we elkaar vertellen, terwijl de impact in de praktijk beperkt is.

Wil je als HR-professional concreet aan de slag met dit thema? SBM biedt opleidingen en praktische oplossingen rond personeelsmanagement en beloningsbeleid die helpen om dit soort uitdagingen aan te pakken.