Impact van opleidingen meten: van tevredenheid naar resultaat

Van eenvoudige metrics naar impactvolle inzichten

We maken vaak de fout om te focussen op activiteit en beleving in plaats van op gedragsverandering.

• Weinig waardevolle metrics in L&D zijn: aantal deelnemers, trainingsuren per medewerker en algemene tevredenheidsscores. Deze meten deelname, maar geen impact, zoals verbeteren van de zorgkwaliteit of verhogen van de patiënten- of klantentevredenheid.

• Waardevolle metrics zijn dan: toepassingspercentage van vaardigheden, reductie van (medicatie)fouten, verbetering in patiënttevredenheid en retentie van medewerkers na leiderschapstrajecten.

Het doel moet zijn om te verschuiven van het meten van "vonden ze het leuk?" naar "welke verandering zien we bij de klanten, bij de patiënten, bij de medewerkers, op de werkvloer?". Als we vertrekken van het einde (wat willen we bereikt zien?) komen we sneller tot de juiste oplossingen en hoe we de impact kunnen meten.

Waarom het Kirkpatrick-model tekortschiet

Decennialang was het vier-niveaus model van Kirkpatrick de gouden standaard: Reactie, Leren, Gedrag en Resultaat. Hoewel het model waardevol is geweest, kent het significante beperkingen (de zogenaamde "Triangle Problems"):

• Teveel focus op tevredenheid: "leuk" staat niet gelijk aan "geleerd".

• Het is een lineair model: leren is een complex proces, geen rechte lijn.

• Het model is niet evidence-based: het mist een sterke wetenschappelijke onderbouwing over hoe leertransfer echt werkt.

• Er is een gebrek aan focus op het leerproces: het kijkt naar uitkomsten maar negeert hoe de kennis tot stand komt.

Praktijkcase: impact van opleidingen meten in de praktijk

Om het verschil tussen traditioneel meten en impactvol meten te illustreren, kijken we naar twee organisaties die een leiderschapstraining organiseren.

• ZorgPlus focust op tevredenheid. Hun resultaat: een 8,5/10 voor de trainer en de lunch. Hoewel 90% slaagt voor de kennistoets, wordt er na zes maanden niet gemeten of het gedrag is aangepast. De conclusie “het was een leuke training”, “90% kent wat ze moeten kennen” levert echt niet de gewenste veranderingen in gedrag op.

• VitalCare past de LTEM-principes toe. Zij ontdekken dat vier weken na de training de kennis bij 70% van de deelnemers wegzakt zonder herhaling. Door 360°-feedback drie maanden later zien ze dat slechts 40% van de leidinggevenden effectief coachender is gaan werken. Echter, bij die groep van leidinggevenden zien ze na zes maanden wel een daling van 10% in het ziekteverzuim en een stijging van 15% in medewerkerstevredenheid. Ondanks een dalende kennis en een beperkte toepassing is dit toch succesvoller qua impact, want hier hebben we toch al 40% die effectief coachender is gaan werken en met resultaat. VitalCare weet bovendien ook waar ze de training moeten bijsturen voor maximale impact.

Van data naar strategisch HR-inzicht

Het verzamelen van data is geen doel op zich; het gaat om het verkrijgen van inzicht in wat mensen stimuleert en belemmert om toe te passen wat ze hebben geleerd. Moderne HR-teams maken hierbij gebruik van Learning Management Systems (LMS), People Analytics platformen en BI-tools om dashboards te bouwen die de voortgang visueel maken.
 

Hoe start je met impact van opleidingen meten

Impact meten hoeft niet overweldigend te zijn. 

• Meet niet het leren: meet welke gedragsverandering, welke uitkomsten je wil zien die relevant zijn voor de organisatie

• Bevraag, bevraag, bevraag: voer een goede Training Needs Analysis (TNA) uit; zonder duidelijke behoefte is er geen impact mogelijk. Leidinggevenden kunnen een opleiding vragen voor de medewerkers, terwijl medewerkers misschien enkel een duidelijk kader missen. 

• Definieer KPI’s: maak onderscheid tussen leading (proces) en lagging (resultaat) indicatoren. Welke resultaten kan je onmiddellijk zien en welke zullen een tijdje op zich laten wachten?

• Vraag hulp: drink een kop koffie met de IT-afdeling of schakel stagiairs in om data te helpen verwerken.