De leidinggevenden van morgen vorm je vandaag.

 

SchemaVele organisaties zijn onderhevig aan een grondige organisatorische of andere transformatie. Vanuit een bewuste strategie wordt er geïnvesteerd in strategische projecten om de organisatie klaar te stomen voor de toekomst. Projecten rond onder andere technologische vernieuwing, logistieke efficiëntie, beter samenwerken en schaalvergroting zijn volop aan de gang en hebben een significante impact op de medewerkers. Met een ontwikkeltraject voor leidinggevenden - onder de vorm van opleiding, advies en/of coaching - is het de bedoeling om de wendbaarheid van de organisatie en het engagement van haar medewerkers te verhogen.

1. Bij SBM is leren door en ontwikkelen van leidinggevenden:

  • gericht op de persoonlijke ontwikkeling en ontplooiing van de leidinggevenden
  • die moet bijdragen tot het bereiken van de strategische en operationele doelstellingen van de organisatie/het bedrijf

De ontwikkeling van leiderschap wordt opgebouwd vanuit 3 bouwstenen die met elkaar in verbinding staan. Dat maakt de sterkte uit van leiderschaps-ontwikkeling. Training, coaching en advies zijn steeds ter ondersteuning van één of meerdere bouwstenen: zelfinzicht, mensgericht, resultaatgericht.

Zelfinzicht: als voorwaarde voor goed leiderschap (Wie ben ik? Wat kan ik? Hoe handel ik? Wat drijft me?)
Mensgericht: het communicatieve en het sociaal-vaardige (De leidinggevende als coach. Aandacht voor de medewerker, klant, burger, patiënt,…)
Resultaatgericht: bijdragen tot de strategische en operationele doelstellingen van de organisatie/het bedrijf (De leidinggevende als manager van een businessunit, afdeling, departement)

2. De ontwikkeling van leidinggevenden zit vervat in dit model met de 4 rollen die leidinggevenden opnemen:

  • de leider: de goede dingen doen
  • de manager: de dingen goed doen
  • de coach: tijd maken voor de teamleden
  • de entrepreneur/intrapreneur: resultaatgericht
  • handelen

3. SBM heeft jarenlange ervaring en expertise in leiderschapsontwikkeling.

SBM biedt een breed aanbod van training, advies en coaching aan in het domein van leiderschapsontwikkeling met als doelstellingen onder andere

  • inzicht verwerven in elementen van leiderschap
  • basisprincipes van goed leiderschap kunnen toepassen en integreren in persoonlijke vaardigheden en interactie met anderen
  • ondersteunen van zowel professionele als persoonlijke ontwikkeling
  • verhogen van de persoonlijke effectiviteit en efficiëntie
  • de leidinggevende versterken in de centrale rol van changemanager
  • relatie leggen tussen de eigen voorkeuren voor gedrag en de voorkeuren van anderen (via Disc, Insights Discovery of andere methodiek).

In het aanbod zitten basiscursussen, masterclasses, vaardigheidstrainingen, inspiratiesessies, vervolg-sessies, intervisiesessies, een persoonlijke competentiespiegel, coaching en advies.

4. Uw drie resultaatsgebieden = onze expertise!

1. TRAINING van leidinggevenden.

  1. Open training, heterogene groep, of
  2. Op maat van uw bedrijf/organisatie

Onder andere

  • Gedragscompetentie-ontwikkeling als leidinggevende (rol als leider, coach, manager en/of entrepreneur/intrapreneur).
  • Geven van inzichten in en het aanleren van attitudes. Daarna handvaten aanreiken om ook het eigen gedrag aan te passen naar het gewenste nieuwe gedrag.

2. COACHING van leidinggevenden

  1. Neutraal klankbord
  2. Ondersteunen en confronteren

Onder andere

  • Coachen in hun rol als leider, coach, manager en/of entrepreneur/intrapreneur.
  • Leiderschap als katalysator voor transformatie
    • Verbinding maken tussen waarden en leiderschapsontwikkeling
    • De gewenste cultuur bevorderen
    • Voorbeeldgedrag: de cruciale rol in de informatiedeling en waardenbeleving

Individuele coaching: persoonlijk groeipad als professional en leidinggevende
Teamcoaching: onderbouwde, pragmatische inzichten en ontwikkeling van het team onder andere volgens model van Tuckman. Persoonlijke groei van ieder teamlid en de ontwikkeling van de rol van teamleader. Begeleide intervisie met de leidinggevenden.

3. ADVIES voor het managementteam

Met het managementteam wordt onder andere ingezet op waardenbepaling en het faciliteren van strategische denkoefeningen, stellen we de visie op leiderschap samen, leggen we het profiel vast van de leidinggevenden, het gewenste ‘DNA’ van teams en de interne communicatie hieromtrent.

Het traject in 3 fasen

Naar aanleiding van de welzijnsenquête die plaatsvond in 2015, zijn er naast de positieve zaken (sfeer, Collega’s, inhoud werk, afwisseling, …), ook een aantal werkpunten en frustraties naar voor gekomen:
gebrek aan communicatie, aan organisatie en structuur, mentaliteitsprobleem, onduidelijkheid, geen feedback … Er werd beslist om hier absoluut iets aan te doen, en dit met iedereen samen. Vandaar dat er dit jaar een Vormingstraject werd voorzien in de divisies Pottelberg in Aalbeke en Tuileries du Hainaut in Moeskroen, dit in samenwerking met SBM (docent: Joan De Winne).

Dit traject bestaat uit 3 fasen:

Fase 1: voor IEDEREEN ervoor zorgen dat onze Wienerberger waarden (klantgerichtheid, ondernemerschap en passie) niet enkel woorden zijn, maar deze waarden ook CONCREET maken. Iedereen werd in april en mei 2017 uitgenodigd om mee te denken over hoe we dit in de dagelijkse uitvoering van onze taken, willen beleven.

Fase 2: voor alle leidinggevenden onze 6 leiderschapsprincipes (wees open, bouw vertrouwen,
inspireer, geef vertrouwen, bereik je doel, wees
nederig) eveneens vertalen naar CONCREET gedrag.
De bedoeling van die 2 eerste fasen is duidelijkheid scheppen om te weten hoe we ons moeten gedragen als kleikoppen en als leidinggevende kleikoppen.

Fase 3: enkel N+1’s samen met hun N+2 (directe chefs, managers en lijnverantwoordelijke samen per afdeling) leiderschapstraining. Deze training wordt gespreid over 2 volle dagen + 3 terugkomsessies en gebeurt in team. Heel concrete tips, oefeningen, opdrachten,… over hoe met mensen omgaan (ondersteuning, waardering, feedback,…), hoe ervoor zorgen dat de bovenvermelde waarden en leiderschaps-
principes geleefd worden door al onze kleikoppen, meer duidelijkheid krijgen over de rol van iedereen,…
Met dit opleidingstraject hopen we tegemoet te
komen aan de frustraties die uit de enquête komen. Dat vraagt van iedereen een inspanning.
Al onze medewerkers hebben actief deelgenomen aan de 2 eerste fasen, hierbij willen we ze nogmaals bedanken voor hun openheid.

Getuigenis van een werknemer

Cédric Lepers, ploegchef in onze divisie TDH (Tuileries du Hainaut) heeft de 3 fasen volledig doorlopen.

Dag Cédric, hoe heb je tot nu toe dat vormings-traject met SBM ervaren?
Fases 1 en 2 zijn gebaseerd op de regels van het bedrijf, we hebben bepaalde waarden. Wat doe je in je dagelijkse activiteit voor deze waarden? Ik heb de indruk dat heel wat mensen praten over hoe ze willen dat het zou zijn, maar niet over hoe ze zelf handelen.
Fase 3 (voorlopig volgde ik nog maar één dag opleiding), was top. We leren onszelf kennen, en leren begrijpen waarom we op een bepaalde manier handelen. Het opent de ogen over heel wat zaken. De leraar, Joan, is echt heel goed. Hij is ervoor gemaakt.

Wat waren jouw verwachtingen? Op welke manier beantwoordde de opleiding aan jouw verwachtingen?
Alles was eerst nog wat vaag, en ik wist er niet te veel over. Door fases 1 en 2 te volgen, zag ik nog niet waar we uiteindelijk terecht zouden komen. In fase 3 heb ik het echt begrepen. Men wordt bewust van wie men is, men leert de collega’s van de hiërarchische lijn waarin men werkt kennen, en men ontdekt waarom zij zijn zoals ze zijn. Ik begrijp nu welk doel men wil bereiken met dit opleidingstraject.

Ik heb de indruk dat we zullen uitkomen bij een echt bedrijf met een structuur, duidelijke regels, coherentie, en dat iedereen in dezelfde richting zal werken. Mijn persoonlijke verwachtingen over het leiderschap? Wel, ik heb het geluk gehad dat ik reeds een andere opleiding heb kunnen volgen waarbij ik geleerd heb om medewerkers en conflicten te beheren. Mijn verwachtingen over dit opleidingstraject waren dus meer gebaseerd op mijn rol als tussenpersoon tussen mijn medewerkers en mijn oversten. Ik had hulp nodig om te weten hoe ik kon voldoen aan de vragen van de beide zijden, en daarbij correct kon blijven voor iedereen, zonder in de ene of de andere richting iemand te bevoordelen.

Telkens Joan iets wilde uitleggen aan de hand van concrete voorbeelden, zat hij er recht op. Alles kon worden toegepast op onze job. Echt waar.
Ik was echt heel aangenaam verrast door fase 3, want die zal heel nuttig zijn voor mijn job als ploegchef.
De werkmethode van Joan is echt heel goed uitgewerkt. Zoals ik al zei hebben we elkaar leren kennen, hebben we onszelf blootgegeven, iets wat men niet zomaar doet. Dat is al heel erg nuttig, we zullen niet meer op dezelfde manier werken.
De bazen zijn technisch, zij vergeten de kant van de ploegverantwoordelijke, wat nochtans een rol op zichzelf is. Leiding geven is werken aan jezelf, dat moet je leren. Mensen aansturen, voor hen zorgen, naar hen luisteren. Dat zijn de dingen die onze mensen van ons verwachten.

Wat heeft het je heel concreet bijgebracht, wat heb je eruit geleerd?
De mensen met wie ik het vaakst een conflict had, die ben ik gaan opzoeken, voor een rustige, coherente dialoog. Ik ben me bewust geworden van bepaalde zaken in verband met mijn eigen verantwoordelijke, ik heb zaken leren begrijpen, en ik voel dat we onze werkrelatie gaan verbeteren. Ik heb mijn gevoelens uitgelegd, en ik denk dat we voortaan een betere communicatie zullen hebben. Het staat vast dat men zichzelf in vraag moet durven stellen om dit te laten werken, en om verbetering mogelijk te maken.

Wat ga jij nu eens op een andere manier proberen te doen?
Ik heb al bepaalde aangeleerde methodes toegepast: ik realiseerde me dat ik vaak van de ene plaats naar de andere ga, zonder aandacht te besteden aan bepaalde dingen. Nu neem ik de tijd om even halt te houden en interesse te tonen, ik zeg vaker ‘bedankt’, en ik spreek het uit wanneer ik tevreden ben over het werk van een van mijn teamleden. Wanneer men mij voor een probleem opriep, zou ik - voordat ik er naartoe ging -, het bekijken, zeggen dat ik ervoor zou zorgen en er naartoe gaan. Nu leg ik concreet uit wat ik ga doen, en geef ik de persoon ook feedback over de vooruitgang van het probleem, iets wat geen spontane gewoonte was. Er zijn veel dingen waarvan ik dacht dat ik ze goed deed, maar die dus toch nog beter konden.

Op welke manier zou dit traject effect kunnen hebben op de frustraties van de mensen?
Het staat vast dat dit zorgt voor een toegevoegde waarde op vlak van communicatie, opvolging, structuur, op voorwaarde dat de hiërarchische lijn werkt. Men moet de mensen tonen dat men vooruitgaat, en dat men zichzelf in vraag durft te stellen. Met de recente lancering van PIP bij TDH, zijn er op korte tijd veel veranderingen geweest. Het is niet eenvoudig om de mentaliteit te veranderen. Want hoewel ik vind dat er een goede cohesie is tussen PIP en SBM, denk ik ook dat het toch wel veel nieuwigheden zijn die in één keer op hen afkomen. Ikzelf heb in ieder geval geen frustratie. Ik ben 200% voor deze verandering en deze manier van werken. Deze gaat op allerhande manieren bijzonder nuttig zijn.

Wat verwacht je nu van het vervolg, in de toekomst?
Dat we op deze manier verdergaan, en dat het niet zomaar een passage was.
Als een leidinggevende niet toepast wat hij heeft geleerd, wat zullen we dan doen? We zitten allemaal op een trein. De directie is daarbij de locomotief, en wij zijn allemaal wagons die de locomotief volgen. Maar als één wagon zich loskoppelt, wie gaat hem dan weer op het juiste spoor zetten? Het mag niet dat alle andere wagons loskomen, de locomotief moet zorgen dat alle wagons blijven volgen. Hij moet het voorbeeld geven.

Welke reacties heb je al gehoord van collega’s en je team over het project?
In fase 1 hebben mensen elkaar vaak met de vinger gewezen, en elkaar veel verweten. Dit was niet de bedoeling, vooral ook omdat per slot van rekening niemand perfect is. Men voelde dat er iets anders verwacht werd, dat men nood had om gehoord te worden. Het is dus belangrijk dat de hiërarchische lijn interesse toont, om nieuwe frustraties te voorkomen.
Mensen vragen zich af of het gedrag oprecht zal zijn: “Je bent zo omdat je je opleiding hebt gehad, maar hoe zal het over x maanden zijn?”
Ik kan alvast zeggen dat in fase 3, alle leidinggevenden van TDH eerlijk zijn geweest. Niemand had iets te verbergen, ook al was het niet makkelijk om over zichzelf te praten. Joan heeft het goed aangepakt door eerst de N+2 en N+3 aan bod te laten komen, wat een stimulans was voor een N+1 als ik, om me ook bloot te geven. Het is belangrijk dat elke leidinggevende vasthoudt aan de wil om te veranderen en te verbeteren. Dit vereist een open geest, en de bereidheid om zaken in vraag te stellen. Men moet klaar zijn om verandering te aanvaarden.

Bron : Wienerberger Gazette, september 2017

Patrick Vanhaecke

Nieuwsgierig naar onze expertise en meerwaarde voor u?

Neem contact op met Patrick Vanhaecke.

Opleidingen in ons open aanbod