Duurzaam leiderschap

“Om tot duurzaam leiderschap te komen, moet je de waarden van een bedrijf vertalen naar het gedrag van de medewerkers en de autonome motivatie van medewerkers stimuleren”. Dat stelt Joan De Winne, trainer in leiderschap. Als docent van SBM vertaalde hij deze visie in een traject op maat voor Wienerberger. “Dergelijke opleiding kan pas slagen als het management de nood ervan inziet. En dat was hier zeker het geval”.  

Wienerberger België maakt deel uit van de internationale Wienerberger groep en is uitgegroeid tot een van de grootste baksteenproducenten ter wereld, met een sterke positie in de productie van andere keramische bouwproducten, zoals kleidakpannen, kleiklinkers en binnenmuurstenen. In 2015 organiseerde het bedrijf een welzijnsenquête. De sfeer, collega’s, inhoud werk, en afwisseling waren positieve punten. Maar er kwamen ook enkele frustraties naar boven: gebrek aan communicatie, feedback, ondersteuning, discipline en een mentaliteitsprobleem.

“We beslisten meteen om aan de slag te gaan met deze werkpunten. Samen, met iedereen”, zegt Valérie Delobel, HR Business Partner bij Wienerberger in de divisie Pottelberg in Aalbeke. Wienerberger nam daarop contact op met SBM. “Het was daarbij belangrijk voor ons dat de docent tweetalig zou zijn, niet zomaar de theorie aframmelt, en met onze mensen spreekt”, zegt Valérie. Met Joan De Winne werd de geknipte expert gevonden. Hij was jarenlang diensthoofd van het slachtoffer identificatieteam DVI van de federale politie en heeft (inter-)nationale ervaring in het interdisciplinair samenwerken met mensen komende uit diverse beroepsgroepen en vrijwilligersorganisaties.

In eerste instantie was het de bedoeling om een opleiding te geven aan de ploegbazen, maar er werd beslist om het traject ook open te trekken voor de plantmanagers en afdelingshoofden. SBM en Wienerberger stippelden met deze achterliggende gedachte samen een vormingstraject uit. “Het is belangrijk dat het management de nood van de opleiding inziet en er volledig achterstaat. Bij Wienerberger was dat zeker het geval”, vertelt Joan.

Het traject bestond uit drie fasen. “Alles hangt af van de cultuur van het bedrijf. We vertrekken van de waarden van de onderneming. Bij Wienerberger was de visie aanwezig, maar ze werd te weinig toegepast. Het is belangrijk om de waarden van een bedrijf te vertalen naar het gedrag van de medewerkers. Contact met de werkvloer is daarbij heel belangrijk. Hoe voelen de mensen de werkvloer aan? Hoe zien zij de waarden van het bedrijf, en hoe passen ze die toe?”, zegt Joan De Winne.

In een eerste fase was het de bedoeling dat de drie waarden van Wienerberger - klantgerichtheid, ondernemerschap, en passie - niet enkel woorden blijven, maar ook concreet worden vertaald naar de werkvloer. “Deze fase richtte zich op iedereen. We hebben samen een gedragskompas gemaakt op basis van de drie waarden. “De input moet komen van de mensen zelf want co-creation is co-ownership”, zegt Joan De Winne. Iedereen kon meedenken hoe ze de waarden vertaald zien in de dagelijkse uitvoering van de taken”, vertelt Joan.

In een tweede fase werd dezelfde oefening gemaakt voor leidinggevenden m.b.t. de zes leiderschapsprincipes van Wienerberger: wees open, bouw vertrouwen, inspireer, geef vertrouwen, bereik je doel, en wees nederig. Deze werden eveneens vertaald naar concreet gedrag.

Fase drie spitste zich toe op leiderschapstraining voor leidinggevenden. “Deze opleiding werd per afdeling georganiseerd. Er werden inzichten meegegeven rond ‘hoe ga je om met je mensen zodat hun autonome motivatie wordt gestimuleerd’ of ‘hoe maak je een team’. Soft skills werden aangeleerd, aangevuld met concrete tips, oefeningen en opdrachten”, zegt Joan.

“Deze derde fase was voor veel medewerkers een nieuw gegeven, omdat de vooral technisch geschoolde leidinggevenden, deze vaardigheden en inzichten nooit aangeleerd hadden”. Eens dit traject afgelopen, organiseerde SBM nog opvolgingssessies. “De reacties waren positief”, zegt Valérie Delobel. “De goeie wil was er, en iedereen was ervan overtuigd dat het positief was. De kennis was dankzij de opleiding aanwezig bij de deelnemers. Maar aan het specifiek vertalen naar de werkvloer was er wel nog werk aan”.

Het hele traject werd ook geëvalueerd. Voor de geïnteresseerden stelden SBM en Wienerberger ten slotte nog een verdiepingstraject van vijf sessies op. “Hierbij gingen we dieper in op de materie. Dertien deelnemers zijn daarop ingegaan en waren heel enthousiast. Hun leidinggevenden namen de rol van interne coach op zich zodat de deelnemers zich gesteund voelden en indien nodig bij hen te rade konden gaan. Met dit verdiepingstraject willen we een olievlek creëren, waarbij de deelnemers andere medewerkers inspireren”, besluit Valérie Delobel.